幡田回到东京后,发现东京都会里到处都在卖路易威登的花押字手袋,而且价格不菲。当时,日本只有一家批发商进口路易威登的产品,有授权的零售店只一家:位于赤坂东急饭店长廊商场的安国际。他回忆造访这家商店时的情景说:“店里完全没有存货,而且没有人知道什么时候会上新货。”幡田将他的报告呈交给亨利-路易,报告里断定,时下正是路易威登进军日本市场,并在日本适度扩张事业版图的大好时机。亨利-路易认同了幡田的看法,并聘请他监督这项计划。当时,奢侈品公司只在几个主要的国际大都市设有专卖店,而且往往是通过授予特许经营权来销售的方式,或者就是在百货公司中销售数量有限的奢侈品。换而言之,奢侈品的零售市场大有可为。幡田则有更大的野心:征服海外领地,不只把奢侈品卖给日本的上流社会,也要把主要目标锁定在数量庞大、持续增多的富有中产阶级。路易威登在日本的事业扩张是奢侈品行业迈向全球化大胆的第一步,而让它迈出第一步的是一个圈外的生意人。
幡田想出了一个双管齐下的商业模式,并开始实施。首先,巴黎的路易威登不通过批发商,而是直接给日本零售商发货,当时,这种销售手法在奢侈品业前所未闻;第二,路易威登制定了一份管理条约,规定日本分部必须全力维护品牌形象,保护商标,并负责质量控制、广告与宣传,而路易威登再向百货公司收取授权费与管理费。路易威登在法国的总部直接领导日本分部的一切事务,从制服到包装纸,日本分部都与法国总部完全一致;在百货公司,路易威登的商品不包含在会员折扣、礼品目录单里。这一切都是为了努力哄抬品牌的形象。幡田一语道破其中奥妙:“我们想准确传达的不只有路易威登的名字,还有品牌的价值,也就是它的历史与传统。”
1978年3月,路易威登东京专卖店在5家百货公司开幕,接着,9月又在大阪开了一家。每一家路易威登专卖店只有700-1000平方英尺,却摆满了每一个尺寸的行李箱——“它们是路易威登工匠手艺的象征”,幡田告诉我。
接下来,幡田开始处理价格问题。1978年路易威登在日本开第一家店时,由于货币汇率和政府的管制,东京的货品比巴黎贵出约2.5倍。为了市场平衡,扫除平行市场,幡田制定了浮动价格体系,随着汇率变化调整商品价格,以保证日本的路易威登商品售价不高出巴黎的1.4倍。立刻,路易威登在日本的价格跌了一半甚至更多。日本消费者突然觉得路易威登的价格很划算,尤其是与其他奢侈品牌相比的时候。第一年,这6家店卖出了580万美元的商品,“震惊了整个业界”,对此幡田记忆犹在。2年内,日本路易威登专卖店的营业额翻倍,高达1100万美元,幡田被任命为路易威登日本分部的经理,并且将其转型为股份公司,名为“日本路易威登”(Louis Vuitton Japan)。1981年,幡田在时髦的银座开了路易威登第一家独立店面。
此外,日本人对商品品质显示出无人企及的挑剔。“他们对细节的专注,对品质的要求,无可匹敌,毫不妥协。”香奈儿日本分公司董事长理查德·克拉斯(Richard Collasse)说,“日本人对瑕疵持令容忍度。”
为了证明他的结论,他讲了个故事。那是在20世纪80年代,克拉斯在另一个奢侈品牌专卖店工作,一天一位日本女人拿了件女装走进来,说衣服有问题。克拉斯看了又看,终于看到有一条2英寸长的线头悬挂在褶边上。这个线头对她来说,就是决不能容忍的问题。克拉斯给她新换了一件衣服,反复鞠躬,事后还寄了一大把鲜花给她。后来,他决定做一个测试。他把这件衣服给一位法国女人看,她试穿了,很喜欢,看到了那条线,说:“我可以剪掉它。”他又把衣服拿给一位美国女人看,她试穿了,很喜欢,压根儿没看到那条线。
同样的情况,幡田在路易威登也遇到过。他描述当时的情况:“开头10年,我们常常得向巴黎方面退货,说:‘在日本,这个水平的品质是不能被接受的。’一开始,巴黎总部很不理解我们的困难处境。如果我们退还的商品是因为搭扣的方向装错了,他们会跟我们争论说,你们可以把它卖给左撇子顾客。如果我们抱怨针脚不直,他们说手工缝制的东西本身就是这样,他们在巴黎卖的时候一点问题都没有。有一次,我们退回去了所有的商品,告知他们:‘请把这些货拿到巴黎卖。’”后来,1991年幡田在日本开了一家路易威登维修中心,今天维修中心有2家。