执行董事陆续辞职

在《成功一日可以丢弃》一书中，柳井正还描写了当时执行董事接二连三离开公司的场景。他这样写道：

“三年半的时间内，公司中途聘请的执行董事超过了10人，遗憾的是，现在他们中的大多数已经不在公司了。”

柳井正在2002年就任优衣库公司的社长一职，到了2005年将社长职位让给了玉塚元一，完成了社长更迭，后来柳井正又恢复了社长的职位。为了能够彻底地消灭玉塚经营体制中“安于现状”的状态，也为了能够引导优衣库再次进入发展的轨道，柳井正提出了“再冒风险”、“全球化”、“小组化”三个方针，希望能够借此在公司内注入新的活力。

与此同时，为了实现全球化企业的高效经营，加强企业管理，柳井正于2005年采用了“委托式执行董事制度”。

所谓的“委托式执行董事制度”就是将原来董事会的权限中监督公司经营的职能和公司经营的执行职能分离开来，其中，董事被赋予了监督公司经营的职能，而公司经营的执行职能交给新设立的委托式执行董事，如此一来，分工也就非常明确了。

这种委托式执行董事制度就是在更换了前社长玉塚元一之后，柳井正摸索企业经营的一项成果。

柳井正先后挖来了日本通用电气公司的副社长松下正、三菱汽车公司的常务有贺成等十多个人，他们都成为优衣库公司的董事或者是执行董事。

柳井正在《成功一日可以丢弃》一书中对委托式执行董事制度的期望这样写道：

“经过协商之后，我和每一位执行董事都签订了一个目标管理单，内容包括每一年做什么，做到什么程度，负责的工作范围、项目以及具体数字，等等。他们每一个人都有自己擅长的领域，通过充分利用他们擅长的部分和责任感来提高业务的执行速度。”

财经杂志在刊载的关于优衣库委托式执行董事制度的文章中，对于执行董事的报酬这样写道：“如果执行董事能够达到5年长期目标的话，那么就可以得到现金或者是股票形式的上亿日元报酬。”

到了2005年11月，执行董事包括柳井正在内一共有11个人，但是之后不到4年时间内，据说大多数离开了优衣库公司。

我认为这一事件与柳井正的“正常的危机感”不无关系。

在刚刚开始实行委托式执行董事制度的时候，柳井正尽量不去公司现场进行指挥，而是把工作都交托给执行董事，让执行董事来经营整个公司。但是，在柳井正的眼里，这种权力交托的做法并没有带来它应有的效果。

柳井正在《成功一日可以丢弃》中这样写道：

“随着时间的逝去，我发现各个部门不仅没有发展起来，反而出现了倒退的现象。我对此非常担心。我当时想，作为公司的社长，我还是应该逐一视察各个部门。于是，从生产部门开始，到商业策划（MD）、研究开发、市场部、经营管理部，最后到销售部门，我都仔细巡查了现场。”

《成功一日可以丢弃》这本书出版的时候，优衣库热门产品“Bra吊带衫”的开发责任人白井惠美董事因为与柳井正意见不合，辞去了董事一职。白井于2000年从一家外资计算机公司来到优衣库，从2007年开始担任优衣库的执行董事职务，2008年12月被《日经女性》评为“年度女性”。

服装业的记者这样写道：

“白井辞职的理由就是柳井正指责她今年做的事情和去年是一样的，没有新的变化，还有一个可能的原因是白井开发的Bra吊带衫的营业额目标再次提高了。柳井先生有时候等待的正是那些从外部进入优衣库公司的人在经受一次挫折之后再次向上爬，然后给公司带来更大的利润。”

为了培养经营公司的干部，到现在为止柳井正已经尝试过三种方法了。他在20世纪90年代后期进行了第一次尝试。当时正值优衣库由传统休闲服饰零售模式向SPA经营模式转变的过渡时期，柳井正首先雇用了活跃在其他领域的三四十岁的精英作为优衣库公司的候补干部人选。当时柳井正不仅雇用了后来的副社长泽田贵司（来自伊藤忠商社），还雇用了后来成为社长的玉塚元一（来自IBM）。但是，当2005年柳井正将社长一职让给玉塚之后，经过一系列变化后柳井正又恢复了社长一职，与此同时，这种人才培养方法也就告一段落了。

第二个方法就是刚才提到的委托式执行董事制度。但是到了2007年9月，柳井正恢复了商品策划部部长一职之后，权力下放就变得有名无实了。后来不论是生产部还是市场部都发生了同样的情况，最终还是变成了柳井正一人把握全局，发挥领导作用。

柳井正在《成功一日可以丢弃》一书中写道：“也许，我确实并没有培养接班人的能力吧。”

经过两次失败后柳井正尝试了第三种方法，那就是与一桥大学的教授团队共同组织起FRMIC（Fast Retailing Management and Innovation Center），也就是在企业内部设立企业大学，据说在这之后的5年时间里，FRMIC共培养了200多名候补干部。

柳井正在《成功一日可以丢弃》一书中还写道：

“在今后的5年之内，培养下一代接班人恐怕是我以后工作中最大的任务了。我会尽可能地在65岁之前全身心地投入会长一职。”

据说在FRMIC这所企业大学中，教授的知识与MBA的课程不一样，MBA教授的大都是技术知识，而这里教授的则是知识的运用。

“FRMIC所教授的并不是怎样才能作好演讲和讨论、怎样才能运用手中的权利、怎样分析其他公司的事例（包括成功的例子也包括失败的例子）而后找到研究课题等技术理论，这里教给候补干部的是公司经营的本质，或者可以说候补干部之间的互相学习才是教学的目的。对于企业来说，经营的执行和实践是事关企业存亡的，就算再怎么计划考虑，没有实践的话就像纸上谈兵一样，是没有意义的。”

以自卑感为原动力

那么，柳井正到底是怎样的一个人呢？和他一起工作意味着什么呢？

据那些和柳井正一起工作的人说，他们到最后也没有真正摸清柳井正的为人。

“我还在公司工作的时候，听到的关于柳井先生的评价大多是此人不擅长与人相处、性格腼腆、不能理解他人感受等。我认为柳井先生本来就不太善于与人交流相处，他也不是那种与很多人都很要好并且广泛交友的那类人。我和他一起工作，也闲聊过很多次，下了班之后，他有时也会讲笑话，大家在一起谈笑风生。即使是这样，柳井先生的内心还是藏着不为人知的部分，可以说最后我都没有弄清他到底是怎样的人。这么说吧，拿我上学时的好朋友来说，有的时候有些事情就算不说出来大家也能够理解对方，但是和柳井正交往，无论如何也到不了无话不谈的关系。到了最后我都不知道柳井先生的内心到底是温暖的，还是冷酷的。”

在媒体上出现的柳井正给人的印象大多为开朗阳光，但是据那些与柳井正见过面的人说，柳井正这个人身上还是阴郁的一面更加强烈一些。

在“摇粒绒”热潮之前，柳井正面试了一位后来被提拔的店长，那位店长说，在面试的时候，他就感受到了柳井正身上的一种自卑感：

“面试一开始他突然严肃地对我说，我们公司现在的目标就是成为日本休闲服饰的龙头老大，将来还会成为世界级的大品牌。那时候，优衣库还只是销售廉价休闲服饰的专卖店。我当时就想这可真是个说大话的人呀，这个公司真的靠得住吗？但是与此同时，我感觉到柳井正身上有着一种对于大型制造公司和零售业的怨恨，并且有着强烈的自卑感。”

不仅仅是这位店长感受到了柳井正身上的这种自卑感，有一位在柳井正身边工作的人这样说道：

“从柳井先生身上我们可以看出，正是因为这种自卑感或者说是趁现在打败竞争对手的情感驱使着他不断地奋进。虽然我不知道他的这种自卑感到底从何而来，也许是他认为自己的形象不够帅，或者是个子不够高吧，他总是觉得自己不行，所以有一段时间他甚至把自己封闭了起来，和周围隔绝。现在无论是在电视上还是在杂志的访问中，他好像与很多人的关系都很好，但是从20世纪90年代前期到后期，我与柳井先生接触时，恐怕不论在服装业界还是在实业界，他都没有要好的朋友。”

就连柳井正自己都承认他的这种自卑感是工作的原动力之一，他在《成功一日可以丢弃》中这样写道：

“我认为人类就是因为自己是不完美的，身上存在着一种自卑感才不断努力、不断奋进的。如果什么都有了，而且没有自卑感的话，那么恐怕就什么都做不成了吧。”

优衣库以前的干部提起柳井正在公司运营方面的专横时说，这种专横不仅体现在各个财务报表的具体数字上，在他所提倡的精神理论中表现得更加淋漓尽致。

“柳井先生有时候确实比较关心期间损益等营业数字，但是他的语言却经常给公司的整体营业状况带来巨大的影响。比如说，柳井正如果说‘今天的卖场状态太差了！’或者是‘现在的商品真是不成样子！’的话，那么卖场的全体员工都会低下头来，说着‘是的，您说得对，真是对不起！’等向柳井正道歉。但是与一年前或者是两年前的卖场相比，现在的卖场哪里不好呢？是从存货周转率来看不好，还是从毛利润率来看不如以前呢？实际上完全不是这样的。柳井正的话非常缺乏具体性。他有时候集合工作人员，然后说‘从世界水准来看，现在的优衣库什么都不是！’之类的话，目的就是让所有的干部向他道歉。不管业绩好还是坏，他都会强迫工作人员反省，然后让员工将眼光放在更高的水平上，使得优衣库的员工更加卖命。总而言之，优衣库的企业文化就是不允许一切借口。”