柳井正在2003年出版的《一胜九败》一书中这样夸赞林诚：

“他从中国到日本留学，大学毕业后就进入了我的公司，不仅有设立店铺的经验，而且还担任过店长。还有几个人和他的经历类似，他们回到中国，并且是支持‘工匠工程’的核心力量。像他们这样的员工能够深刻理解公司的经营理念，也可以与当地人用中文交流。他们中间不仅有熟练掌握缝制、染色的人，而且还有具备管理才能的人。这些人的存在也是优衣库能在短时间内迅速步入正轨的原因吧。”

2002年秋，优衣库在林诚的率领下在上海开了两家店，到了2003年年末的时候就扩大到了八家店。但是，当时的经营情况却把林诚推向了苦战。到了2005年，虽然林诚在北京开了店，但是因为经营赤字，不到一年的时间就关门了。林诚于2006年离开了迅销集团。于是在2009年，柳井正在《成功一日可以丢弃》一书中对林诚的评价发生了180度的变化，他将初期进入中国市场失败的责任都归于了林诚：

“（林诚）这个人总是强调‘我是这么想的，我是那么想的’，‘什么都要亲自做’，一个人往前冲。他认为优衣库在中国的业务和在日本的业务是不一样的。也就是说，他并不想将日本的优衣库市场扩大到中国，而是试图在中国创造一个新的优衣库。具体来说，他当时太过在意中国人的收入水平，进而降低了商品的价格。他认为就算是用粗糙一点的原材料也是没有办法的。但是，我们的优点和长处就是一直以来在日本受到的好评，优衣库就是优衣库，不论是价格还是管理机制，就连企业文化也都应该带到中国去。但是他却没有很好地理解这一点。”

在这本书最开始的采访中，我能够采访到优衣库的核心力量——柳井正，这真是一大收获。

但是，只是采访柳井正并不能全面地了解优衣库这个企业。例如SPA管理模式、优衣库的物流体制，以及优衣库在中国的生产体制等大量材料都是在以后的写作中必不可少的。

我对优衣库进行了许多调查，在调查过程中我得到了一个信息，那就是优衣库在原宿开店以及卷起“摇粒绒”风潮之前，公司正在向SPA管理模式过渡。并且，优衣库在上市之后，采用SPA管理模式是为了弥补公司在经营上的巨大失败。

进入20世纪90年代末，优衣库为了改善公司的经营方式进行了“ABC（All Better Change）改革”。第二章讲述的就是优衣库是怎样通过改变经营模式而达到与世界品牌GAP和ZARA并驾齐驱的。