柳井正在他的著作《一胜九败》中写道，转变成SPA模式其实是“向供应链管理迈进”，具体来说就是力求打下良好的基础，并且实现从计划到生产、物流、销售流程的精密化。

供应链管理的成功案例之一就是美国的戴尔品牌。在20世纪90年代，制造业出身的戴尔在物流过程中并没有依赖于已经存在的流通网，而是越过批发商和零售商直接接受消费者的订单。这就是独特的“戴尔直销方式”，戴尔也因此得到了巨大的发展。

2000年接受《钻石周刊》访问时，柳井正被问到优衣库的改变是受到了哪个欧美企业的影响这一问题时，他回答道：

“最近给我启发的是戴尔公司直接销售并且直接制造的经营模式。现在优衣库将这种方法称为‘休闲服饰直销’，我们也在一步步地实践着。”

的确，从出身来看，戴尔是制造业，而优衣库是零售业，两者是有不同。但是，两个公司追求的都是公司自主控制物流的源头和末端，在追求经营高效的同时提高利润。

众所周知，柳井正非常推崇美国管理大师彼得·德鲁克。

德鲁克最有名的一句话就是：“对企业的目的只有一个有效的定义，那就是创造顾客。”柳井正对这句话深有感触，于是他便把迅销集团最初的经营理念设定为“满足顾客的要求，并且创造顾客”。

但是，德鲁克在物流业界为人们所熟知，是因为他一语道破物流是一个“黑暗大陆”。他在20世纪60年代提出，人们一般对企业的研发（R&D）、经营和销售这些聚光灯下的各个部门了解得比较多，并且可以制定各种各样的提高效率的方法和计算效率的标准。但是，却很少有人研究过企业背后的物流现场，如果无法掌握这块“黑暗大陆”的实际情况的话，那么就别说找到改善物流效率的突破口了。

针对德鲁克将物流称为“黑暗大陆”的这一说法，物流业界经过长年来不断努力，最终研究出来的成果就是供应链管理模式。而供应链管理模式和优衣库的SPA经营模式实际上是异曲同工的。

我在这里提出一个假设，如果像看戴尔一样，从供应链管理模式的角度来看优衣库的话，是不是能够对其有一个整体的认识呢？这就是我对优衣库感兴趣的第二个理由。

在成为自由职业记者之后，基于同样的想法，我马上就对最大的网购企业——亚马逊购物网——进行了采访，并且写了一本书。亚马逊的日本法人在东京近郊拥有一座物流中心，我在那里打了半年工，并以此经验为基础，对亚马逊这个企业有了更加深层次的理解。

但是，我刚开始在物流中心工作就发现了一个问题，那就是标榜高效的IT企业背后的劳动现状给我的感觉就如同嚼蜡。

当时，走在时代前端的网购企业的形象看上去是非常灿烂夺目的，但是支撑起企业的却是那些默默工作的临时工，企业要求他们完成大额工作量，但他们却只能领取低廉的工资。

自从在亚马逊的物流公司工作之后，我就养成了一个习惯，那就是无论是利润多么高的公司，要想了解它，都必须反复想象其工作现场实际上是怎样的一个情况。因为我发现，工作现场的实际情况是无法用决算数字表示的，并且，如果用心了解一个企业的工作现场的话，那么就有可能在眼前浮现出一个与以往不同的企业新形象。

亚马逊在追求高利润的背后却存在着那些被称为“用完即扔”的廉价劳动力，那么在仅以销售低价格的休闲服饰追求高利润的优衣库中，为此目标而奋斗的员工又是在怎样一种劳动环境中工作的呢？

优衣库可以在追求高利润的同时又使得员工们找到工作价值吗？如果仔细研究这一点的话，那么我们也可以了解日本企业在全球经济发展中的新形象。

正当我思考这件事的时候，我接到《文艺春秋刊》编辑部的邀请，在2010年的新年特刊上写一篇关于日本企业领导人代表柳井正的报道。于是，以此为契机，我就开始了这本书的相关采访。

我找到了不少关于优衣库的相关报道，但是大部分的杂志和书籍都是在优衣库做好了充分准备的前提下进行采访的，也就是说，采访到的都是公式化的内容。没有一篇相关文章是以调查的形式报道的，文章中也没有涉及对于优衣库来说不想被报道的内容。因此，我认为此次对优衣库进行调查还是很有意义的。

不管是报道好的方面还是不好的方面，我都将通过独特的调查手法去深入了解优衣库。